在上一篇文章我中谈到了在两种效应作用之下，你的销售团队很难达成对目标的共识，第一个效应是“未完成事件效应”（点击
在这篇文章中我们来聊一聊第二效应——“棘轮效应”，以及通过什么方式来破解这两种效应。
什么是棘轮，生活中常见的棘轮，就好像自行车或者千斤顶中的齿轮，只能朝着一个方向施力，里面用到的这个零件就叫棘轮。很多的销售管理者，会根据上一年的实际销售业绩，分配本年度的销售指标，而且销售指标通常是只上不下。今年完成的销售业绩越好，明年承担的销售指标就越高。像棘轮一样只能前进，不能后退。我们把此现状称之为“棘轮效应”。
对于公司来说，当然是恨不得销售额每年以100%的速度增长。但是，给到销售员这边的感受就是，我接下来或者明年又要被迫完成更高的销售目标了。这时呢，销售员虽然知道完成销售业绩会有奖励，但是为了明年不承担更高的销售目标，他们便不会全力以赴的去完成业绩。甚至会把当年能够成交的销售业绩推到下一财务年度来完成。
因为，今年我是使出吃奶的力才完成公司的业绩，明年再给我增加销售目标打死也完不成了。所以理性的销售员要么会留一手，面对自己能完成的销售指标会故意有所保留。要么就选择去更好的公司。
那么面对“未完成事件效应”和“棘轮效应”，作为销售管理者我们要怎么样才能解决呢？这里给大家介绍一个方法：
今年整体/个人的销售指标完成率越低，明年指标的上调比例就越高。相反，如果今年销售指标完成率越高，明年指标的上调比例就越低。
比如，今年A销售员的指标是100万，完成80万，完成率是80%。明年给A销售员定的指标就可以定到150万，在今年指标的基础上上浮了50%。B销售员，今年是100%完成，明年给他的销售指标可能只有140万，甚至130万，上浮比例明显低于A销售员。如果今年超额完成，明年的指标上浮比例就可以更低一些。
销售管理者能够准确的通过团队情况尝试使用，但这样的形式治标不治本。要从跟员上处理问题，要关注到销售员得工作动机上面。当公司或者管理者能够很好的满足他们的动机时，销售员才更愿意主动去接受有挑战性的目标。才可以在一定程度上完成双赢。